鉛筆道[email protected]聊了1000個早期消費項目,我總結了做品牌的9個陷阱

時間:2019-09-19 18:11       來源: 鉛筆道pencilnews

筆者看早期消費領域的創業項目近3年時間 , 在此之前 , 曾做過中后期的消費研究和早期的TMT投資 , 也創業做過品牌 , 加入青山之前在零售企業里工作了兩年左右的時間 。 最近三年大概接觸了1000多個風格迥異的品牌方面的初創企業 , 看到他們的成長、陣痛

筆者看早期消費領域的創業項目近3年時間 , 在此之前 , 曾做過中后期的消費研究和早期的TMT投資 , 也創業做過品牌 , 加入青山之前在零售企業里工作了兩年左右的時間 。 最近三年大概接觸了1000多個風格迥異的品牌方面的初創企業 , 看到他們的成長、陣痛和蛻變 , 作為一名旁觀者和見證者 , 分享幾個很多消費品牌創業者早期遇到的、具有一定共性的“思維陷阱” 。

提升品牌審美 , 并不意味著一味追趕“年輕人的潮流” , 從商業化角度來講 , 真正有意義的品牌審美實際上是與目標消費者產生視覺化的共情 。 審美其實無高低貴賤之分 , 核心在于能夠符合目標受眾的情感認知 , 產生合理的品牌聯想 , 從而形成匹配的用戶品牌心智 。 要學會“見人說人話 , 見鬼說鬼話” , 向不同消費者輸出不同的品牌審美 。

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文 | 鉛筆道專欄作家 青山資本投資總監艾笑

我相信不管是媒體人、投資人還是創業者 , 都想試圖尋找成功背后的關鍵脈絡 , 從而拼湊出這個時代打造新消費品牌的秘密地圖 。 然而 , 在爆紅、持續融資和上市這些光鮮亮麗的領跑者背后 , 卻鮮少有人關注那些黯然離場的品牌選手 。 一個消費品牌成功的背后 , 是創始團隊持續地做了很多正確的選擇 , 而反過來說 , 有時候一個錯誤的選擇 , 很可能就會讓團隊踩進陷阱 , 將整個企業推離跑道 。 (鉛筆道pencilnews)

陷阱1 , 低估了個人天賦對于早期品牌力的決定性作用

對品牌未來發展路徑的判斷不要過于迷信當前服務的目標人群 , 想當然地認為品牌服務了這一類人的某一需求 , 就能夠逐漸覆蓋其所有需求 。 主觀上來講 , 產品品牌和渠道品牌所需要的團隊基因完全不同;客觀來講 , 用戶對于產品品牌的需求和渠道品牌的需求也完全不同 。 僅通過瞄準同一人群 , 做品牌向平臺的轉型 , 有可能“偷雞不成蝕把米” 。

陷阱2 , 認為審美就是“顏值正義”

物質效用的體現對于消費來說具有“后驗性” , 但是品牌力能夠幫助消費者完成“前置體驗”—買之前就對質量、服務等完全放心 , 或者就知道買了后帶出去會有面子 , 所以品牌的附加價值就是“用戶由于對品牌的正面情感認知而愿意支付的溢價” 。

陷阱3 , 認為品牌能夠跟隨消費者一起自然成長

消費品牌公司和大多數互聯網創業公司相比 , 對創始人自身美學稟賦的依賴度更高 。 組織能力、運營能力、管理能力乃至戰略能力 , 都是可以后天習得的 , 但是審美力、 感知力、洞察力等感性能力基本由天賦和成長教育環境決定 。 對于初創公司來講 , 消費品牌就是創始團隊的一面鏡子 , 合伙人的美學能力直接決定了品牌的格調 , 寄希望于通過聘用所謂做品牌的專業人才或是外包服務來提高品牌力是非常困難的 。

陷阱4 , 認為物美價廉就是性價比

陷阱8 , 低估了產品品牌轉型渠道品牌的難度

當品牌形成一定規模后 , 其用戶心智有很強的粘滯性 , 甚至公司內部的組織機制也具有粘滯性 , 但外部消費者的變化越來越快 。 消費者在不同的人生階段 , 對同一個品牌可能產生不同認知 。 如果品牌一味迎合既定消費者成長所帶來的需求變化 , 不斷改變自身的產品和品牌輸出 , 將導致用戶對品牌的認知混亂 。 反之 , 老品牌也可以考慮只服務特定年齡階段的人(如20-25歲) , 而非特定的某一代人(如95后) 。

性價比是指產品帶來的綜合效用和價格之比 , 效用不僅包括物質效用 , 更包括精神效用和心理體驗 。 不是任何設計好、質量好的產品 , 賣得便宜 , 就擁有了性價比;品牌的意義是同時滿足消費者的物質和精神需求 , 是創造立體的價值感 , 而非單維的使用價值 。

陷阱5 , 認為線性投入帶來線性增長

消費品牌的成長具有一定的周期性 , 增長曲線是非線性的 , 品牌爆發的背后往往是團隊長期持續投入所帶來的強勁內功 。 持續修煉基本功 , 保持前后一致性的資源投入 , 并選擇在合適的時機伺機爆發 , 才是長遠之策;不要指望一次性的巨大投入換來爆發式的產出 , 也不要指望短期的巨大投入帶來長期的持續產出 , 要堅定不移地持續進行品牌營銷的布局 , “小火慢燉”配上“大火急攻”才能獲得品牌影響力的長期提升 。

陷阱6 , 復用線上的邏輯到線下去

線上和線下是完全不同的業務體系 , 不僅僅是渠道的差別;流量邏輯、用戶邏輯、人才邏輯、管理邏輯甚至產品邏輯都有差異 , 線上品牌的線下化 , 難度約等于二次創業 。

消費品涉及的產業鏈條比較長 , 上中下游的支付均存在一定的賬期 , 品牌對賬期的控制力很大程度上反映了品牌的議價能力和抗風險能力 。 如果無法實現上下游賬期的正向現金流分配 , 將導致公司“有利潤卻沒錢”;反之 , 如果公司能夠通過有利的賬期配置 , 擁有更多自由現金流(即便短期內報表上沒有經營凈利潤) , 可以大幅度提高資金使用效率 , 極大地節省融資成本 , 提高公司財務的平安邊界 , 從而能擁有更多彈藥投入到關鍵業務和新業務建設中去 。

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